Workforce Management:
hablan los protagonistas

Recientemente te viste frente al reto de iniciar un departamento de WFM desde cero. ¿Nos cuentas más de esta experiencia?

Al principio no es posible dimensionar lo que significa ser un Workforce Manager. Simplemente comienzas a trabajar con los datos y porque te gusta sufrir (ríe). Esta es un área transversal para todas las demás áreas de la compañía. Terminas aprendiendo un poco de todo; y generalmente cuando llegas a una empresa siempre pasas a formar parte de un equipo ya existente.

En mi actual trabajo, iniciamos una compañía desde cero en octubre de 2020. Cuando llegué solo teníamos un analista de tiempo real sin experiencia previa en WFM, pero el joven es muy talentoso y ha ganado experiencia; no dudo que continuará con nosotros por largo tiempo. He tenido la oportunidad de ser el reclutador y evaluador en el proceso de conformación del equipo de WFM, durante el cual evalué aproximadamente 25 perfiles para diferentes posiciones.

Cuando inicié en el área, el determinante para que te contrataran era saber de Excel. La experiencia me ha demostrado que una persona puede no tener habilidades matemáticas o estadísticas necesarias, pero sí las ganas de aprender y mejorar, y eso es suficiente. Para mí la combinación entre habilidades blandas y habilidades técnicas es clave, es un balance de ambas cosas.

Lo bueno de haber tenido la posibilidad de crear un equipo nuevo ha sido poder definir el proceso y los lineamientos de WFM. Que los diferentes departamentos de la compañía sepan qué se hace y por qué se hace de esa manera. Desde el día uno le di a mi equipo la autonomía para proponer soluciones cuando se presenten situaciones retadoras; siempre les pregunto cómo lo resolverían. Eso nos permite generar planes de acción desde el conocimiento y la experiencia.

Para resumir, creo que iniciando un departamento de WFM es clave poder decidir el equipo de profesionales con el que se va a trabajar.

Si tuvieses la oportunidad de iniciar de nuevo el proceso, ¿qué harías diferente?

Desde el día uno, una de mis expectativas era que que como compañía ya se tuvieran definidos algunos lineamientos para el funcionamiento de nuestros procesos. Pero al ser una startup en Colombia, implementar cosas que se hacían fuera en nuestras sedes internacionales, no fue tan fácil como se hubiese pensado.

Desde el inicio me parece importante definir los “rules of engagement”, es decir, cómo cada cliente hace sus cosas; y generar una documentación por procesos desde el día uno. Eso se ha ido haciendo, pero sobre la marcha. Cuando nos encontramos un nuevo proceso, inmediatamente iniciamos su documentación. Los equipos no pueden depender de las personas sino de los procesos.

Me hubiese gustado tener una persona dedicada a documentar todos los procesos desde el primer día, ya que eso nos hubiera evitado inconvenientes.

¿Qué cosas nuevas has aprendido en todo este proceso de iniciar un departamento de WFM?

Uno piensa que con más de 10 años de experiencia ya sabe casi todo de WFM. Pero la cultura organizacional de una compañía puede cambiar los procesos.

He aprendido a conocer a los clientes de una forma diferente, sus necesidades principales y cómo las abordamos. Uno se acostumbra a ciertos patrones, y se encuentra muchas compañías de años que trabajan de formas diferentes.

Uno de los grandes aprendizajes que he tenido es romper esquemas.En anteriores trabajos siempre había un esquema, pero acá he aprendido a trabajar de forma diferente. No hay soluciones one-size, y la customización es lo más común en esta industria. La habilidad más grande es la flexibilidad.

¿Qué desearías haber sabido cuando iniciaste, que ahora sabes? ¿Y cuál es el “tip salvavidas” que cualquier colega WFM debería saber?

Lo primero, entender la conceptualización antes de la práctica. Esta es una de las cosas que al inicio no se tienen tan claras. Uno se enfoca en el hacer y no en el entender, aprendiendo muy mecánicamente. Algo que me ha servido desde el punto de vista filosófico es preguntarme por qué hacemos las cosas de la forma que las hacemos. Cuando un analista evalúa el nivel de servicio, no debe guiarse solo por un “cumple” o “no cumple”, sino saber qué significa. Que si el dato está por debajo de la meta estoy rompiendo la promesa de atención a mi cliente, y si estoy por encima de la meta quizás eso me genere consecuencias financieras. Si no entiendo el impacto, no estoy cuidando el negocio como debería.

Segundo, algo que me hubiese servido mucho cuando comencé, es entender que WFM hace parte de la operación, aunque sea un área funcional separada de otras. Las decisiones que se tomen en WFM van de la mano de la operación. Saber que el éxito de las otras áreas es el éxito mío, a veces no se aprende desde el principio. Internamente, uno puede decir que “operaciones no está ejecutando el plan de WFM”. Pero ante un cliente, la perspectiva es de toda la compañía, no de un departamento.

Tercero: saber Erlang, así sea desde la teoría. El comportamiento de los usuarios de contact center es muy estadístico. Ahora hay academias que han estandarizado un poco el conocimiento, pero antes eran las compañías las que tomaban acción en la capacitación de WFM. A nivel académico no hay un conocimiento tan fuerte. Afortunadamente, en la era de Internet se puede encontrar información. Abrirse a compartir más conocimiento entre compañías, entre áreas.

Esas tres cosas me hubiesen cambiado la vida, me hubiesen acelerado el proceso. Creo que muchas personas del rubro se van a sentir identificadas.

¿Cómo es la atención al cliente externo desde la perspectiva de WFM?

Creo que cuando comenzó la industria del WFM en Latinoamérica no estábamos listos para entender el cambio multicultural que había con clientes multinacionales. No existía un estándar implementado de BPO, y fuimos descubriendo que no era lo mismo tratar con un estadounidense, un europeo o alguien de Centroamérica.

Cada uno, por su región, tiene diferentes modos de asimilar la información y de calibrar qué quieren de WFM; y muy diferentes enfoques de cómo trabajar en equipo. La recomendación clave es que WFM acomoda su estilo a cada cliente y no al revés.

Eso fue un cambio de dirección porque la gente de WFM no solamente tiene que ser muy buena técnicamente, sino que tiene que tener habilidades de comunicación y negociación muy desarrolladas.

Otro cambio importante fue que vivimos la migración del call center como parte de la empresa a ser un servicio tercerizado. Son muy diferentes los canales de comunicación, el tipo de servicio, las negociaciones de contratos siendo un BPO y creo que por eso se han hecho aún más importantes las habilidades de negociación y comunicación.

¿Cuál es el mayor reto al que te has enfrentado al trabajar tan directamente con los clientes externos?

El mayor reto es tener que dar cuentas a varios jefes con requerimientos y puntos de vista muy diferentes. Por un lado, WFM es parte vital de la satisfacción del cliente externo. Pero tiene que velar también por apoyar a un liderazgo de operaciones, iniciativas estratégicas del BPO y cumplir los resultados financieros de la empresa.

Muchas veces lograr esa sintonía requiere un esfuerzo adicional que únicamente depende de los resultados que WFM pueda dar sobre el cumplimiento de indicadores, así como eficiencia y eficacias financieras.

¿Has tenido algún caso en el que no se pudo alcanzar una meta o cumplir algún requerimiento del cliente? ¿Cómo lo manejaste?

Sí, he tenido muchos casos. Lo más importante en caso de que un indicador vaya mal o no se pueda cumplir, es la comunicación inmediata y periódica con todas las partes involucradas. El riesgo más grande (o el error más grande) es esperar a que sean las otras partes quienes hagan un escalamiento; y que no sea WFM, quien tiene acceso a toda la información y los datos, el que levante una bandera de alerta.

Esto puede ser a través de diferentes medios. Pueden ser correos de alerta sobre un reporte compartido de forma periódica, un acta de una reunión, o notas sobre un plan de capacidades. Lo más importante es la alerta temprana, y que eso dé como resultado la calibración de un plan de acción con ítems, responsables y fechas de entrega claros.

No es responsabilidad de WFM resolver todo, pero sí lo es mantener informadas a todas las partes y presentar datos que ayuden al diseño de soluciones.

Sobre esto creo que también da muy buenos resultados saber en qué parte del proceso de WFM son necesarios cambios para mejorar los indicadores que estén en problemas, ya sea en la planificación, la ejecución o el análisis. Poder aislar una oportunidad de mejora dentro del proceso nos da una ventaja para poder trabajar con todo el equipo de WFM las soluciones.

Y por último, como cabeza de equipo, es muy importante transmitir la urgencia y la dimensión de las situaciones, filtrando los comentarios de otras partes sobre el desempeño de WFM. Soy muy creyente de que estos momentos de oportunidad, si son bien aprovechados, pueden fortalecer a los equipos de WFM. Y lograr que en el siguiente ciclo, el equipo responda de mejor forma y demuestre un crecimiento salido de la situación de crisis

¿Qué desearías haber sabido cuando iniciaste, que ahora sabes? ¿Y cuál es el “tip salvavidas” que cualquier colega WFM debería saber?

Creo que muy pocos Workforce Managers tienen clara la teoría científica del trabajo que hacemos cada día. Si todos tuviéramos la oportunidad de entender esos conceptos y generar sugerencias y análisis científicamente robustos, podríamos aportar más al BPO.

Hay muchos equipos que son muy eficaces realizando sus tareas de forma mecánica. Pero hay un grupo reducido de equipos que al tener claros estos conceptos producen mejores resultados y se vuelven talento de exportación hacia diversas áreas del BPO: finanzas, planeación, PMO (Project Manager Office), informática, líderes de operaciones, entre otros.

Creo que si los nuevos equipos le dedican tiempo a las habilidades académicas van a jugar un papel más crítico y más dinámico en los ciclos del BPO. Para listar algunas de las habilidades claves:

• Entender cómo hacer análisis estadístico
• Comprender que una correlación no es causalidad
• Comprender que una correlación no es causalidad
• Que la estadística descriptiva puede mentir
• Que las extrapolaciones con criterios funcionan
• Que no podemos generar análisis sin conocer todos los factores involucrados en el tratamiento de los contactos
• Que la creación de modelos estadísticos y procesamiento de simulaciones con machine learning va a ser crítico en los próximos años.

Por último, fuera del lado científico, es aún más importante que se entienda el lado humano del negocio que llevamos. Que se valore el input que pueda dar cada persona en los equipos de WFM desde su posición, y que podamos crear métodos y procesos que valoren y aprovechen al máximo este insumo humano.

Iniciar una carrera siempre es un reto y una oportunidad de aprendizaje. ¿Cómo fue tu primer trabajo en el área de WFM?

Yo empecé como analista de tiempo real (RTA). Pasé de ser un agente al equipo de WFM. Lo primero que recuerdo fue el entrenamiento, que fue bastante poco, pero yo me puse a rebuscar información, a aprender por mi cuenta y a preguntar todo. La experiencia en el área de WFM siempre me ha parecido muy buena; uno aprende mucho de diferentes áreas de la compañía y de la operación.

Cuando inicié, me gustó mucho aprender sobre el control de las métricas e indicadores, y todas esas pequeñas acciones que direccionan a la cuenta. Creo que ser analista en tiempo real es uno de los trabajos que más visibilidad te dan y de los más vitales para tener un buen inicio de carrera en WFM. Si uno no aprende gestión en tiempo real, cómo manejar un AHT alto, o qué acciones tomar frente a un ausentismo; el crecimiento en WFM va a ser muy complicado. El trabajo como RTA es uno de los que más agradezco ahora por todo ese aprendizaje.

¿Tienes alguna anécdota de alguna “metida de pata” que ahora te cause risa y de la cual aprendiste?

(Ríe) Con el uso de una herramienta de horarios. La metida de pata fue asumir cómo se manejaba, sin recibir un entrenamiento. Tomé una decisión de hacer unos horarios rápido y ejecuté un comando que yo conocía funcionaba de otra forma. Cambié los horarios de 500 personas para que entraran a la misma hora, algo así como que tuvieran el mismo turno todos.

La operación entera se dio cuenta. Todos los reportes comenzaron a salir mal, y con toda la razón. Recuerdo que eso fue un fin de semana, y me tocó organizarlos uno por uno, corregir turno por turno la programación de 500 agentes. (Ríe)

De esa experiencia aprendí a no asumir. Lo más importante en este departamento es decir “no sé”, y entender que preguntar no está mal. Por más hábil que uno sea, siempre es mejor asegurarse y evitar dolores de cabeza.

¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado en tu carrera como profesional de WFM?

Como WFM uno tiene un trabajo bastante difícil porque no tiene un poder directo sobre el performance de la operación. El mayor reto es cómo generar esa influencia en la operación para mejorar los resultados. Cómo ganarse a la operación y establecer una comunicación asertiva con los líderes de operaciones. Eso se adquiere con experiencia, y sé que muchos se van a sentir identificados.

Al principio uno ve todo como blanco o negro. Pero a medida que se va creciendo, en esta carrera uno aprende a ser flexible, a comunicar mejor las opciones y entablar estrategias con Operaciones para llegar a acuerdos óptimos.

¿Qué desearías haber sabido cuando iniciaste, que ahora sabes? ¿Y cuál es el “tip salvavidas” que cualquier colega WFM debería saber?

No lo haga. Ese sería mi tip. (Ríe).

Mi tip sería conocer las operaciones. Conozca a cada una de las personas y cómo impactan sus números. Entender que trabajamos con personas. Uno como WFM puede hacer la planeación, pero si la ejecución no sale de igual forma, no hacemos nada. Conocer los comportamientos del cliente, los agentes y los líderes de operaciones es importante para calibrar estrategias y prever escenarios posibles.

También les diría: no tengan miedo al fracaso. No les debe dar miedo hablar, opinar sobre algo y decir: “no me parece por esta y otra razón”. Siempre habrá alguien con quien comparar y tener diferentes puntos de vista. Eso lo enriquece a uno como persona, y asegura que se estén involucrando todas las variables posibles antes de tomar decisiones sobre asuntos críticos.

Como se ve en cada uno de estos testimonios, la tarea del Workforce Manager es tan desafiante como apasionante. La tecnología es clave para optimizar el análisis, pero la agudeza, la flexibilidad y la capacidad de comunicación son cualidades que solo un equipo profesional de WFM puede aportar.